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管理就是带领团队一直打胜仗，天天打败仗的团队。你就发现天天他妈都是管理问题，啥都管不好。那我们管理到底是应该把人管好，还是把事儿管好，这个问题问的就很怪，你事儿没做好，你只是把人管好了，这个结果你拿到了吗？那如果你事儿管好了，但是你人心散了，你又能够持续长期的把事情做好嘛，对不对？其实我们真正的管理是这样的。比如说在商业公司内，我们要管好这个公司。
我们作为一个管理者，第一你一定是目标导向，一定是以事情的优先再去考虑问题的。所以公司的组成是为了做事儿，对吧？就像当年最早期创造公司这个概念的那帮人。他们之所以要成立一个公司，是为了下海嗯分配利益一起去集资，然后去建立了这么一个东西。每一个公司呢有他自己的商业目标，商业目标是一个非常具体的事情。
那么我们要寄托于这件事情。来考虑我们这家公司的组织怎么建立。组织是关于人的，但是一定是建立在事情上面的。所以呢是以事情为主。
但是这个地方所谓的管事儿还是管人，这个地方会容易让别人出现一个误区。我们管的事是事无巨细的那个事，还是一个大的目标那个事，这就是经常有很多人写o k r是写不清楚的原因。比如我让你写个o我是写那个特别具体的那个o呢，还是写一个我自己的愿景的o呢？然后呢，我说那你可以写一个大的，这样的话你拆解k a r，k r那些具体的工作动作，你才能拆得出来吗？他说，但是我如果写个大的东西，你又让我量化，我怎么写？好像听起来我那个东西是一个梦想。比如说像乔布斯说，我要为我的消费者提供最好的产品，这怎么量化？你量化不了。
但是乔布斯自己是能量化，他怎么量化，它。很简单，我推出的每一个产品都应该比我之前的产品都要更好，我的销量要更好，我的用户满意度要更好。这人家是有量化的方式呢，那你有这种标准吗？你没有嘛，你只是想完成一个简单的。点的就是说啊下个季度涨百分之二十，人，就这个目标对吧？所以你这个关于所谓的管理事，这个事情，不同级别的管理者对事情的认定不一样，这就是战略的概念。
最高层的大老板他们要管的事是宏观方向的事，公司的走向，那种事。那中层要管的是具体的战略的落地的一些目标的事。那小管理者要管的是具体的事，你们不能错乱了。小同学天天聊战略，战略的人天天聊细节，你这大家分工不明确，就陷入一个纯粹概念的聊天，就是管事还是管人呢？你对事的定义是不一样的。
那第二块，那既然我们一定是为管事情而战，那为什么管人也很重要呢？是因为作为一个管理者来讲，如果想要把事情做大，你就得授权，把事情交给别人来做。你看到自己来做这个事情，永远做不大。再举刚才例子吧，我说公司这个东西是为了下海，所以就建立了一个公司，东印度公司。听说吗？那你现在是船长。
对不对？你是公司大老板，对吧？你是要自己去操翻呢，自己去做厨师啊，划桨啊，你一个人干所有是吧，你肯定不行，那你就得招募水手，对吧？你就得招募厨师对吧？你招募这些人，如果这些人的能力不达到你的预期，那你又没有多少钱招不到最优秀的人，那你只能招募普通一点的人的话，你该怎么办？你要不要管好人，你就得培训他们是吧？如果你成本多，比如说金主爸爸给你了很多钱，那你就可以像那马斯克他们一样。你说我只要最优秀的人，那就没问题。如果你招来的是最优秀的人，你就不需要太在他们身上做什么管理。他们本身就已经很强，他们最后会自动的慢慢的通过你们一次一次的沟通和协作磨合，形成一个比较好的s o p和方法，来保证大家都能够往同样的方向目标去迈进。
只要你目标定的高定的准，大家就会变得比较顺利。但是往往呢在很多公司的管理中，你会发现你的团队良莠不齐，不是所有的都。精英还是有一些弱一点的，那还是有一些人不主动，没有办法去跟别人快速磨合。他有点慢，你会发现是因为我的成本，因为我自己在招人的能力上不够导致的那你能做的是什么？你能做的不就是把人管理嘛，对吧？建立好的s o p，建立好的流程，先尝试让大家能够开始工作，然后指导他们去完成自己的工作，把他们送去培训或者干嘛，让让他们成长起来。
这个团队的工程中一开始磕磕绊绊的，但是慢慢的大家也掌握一点，干嘛了，感觉自己能力提升了，然后这些人培养起来，你就可以出出去了嘛。然后你再去把他们像精英一样对待就可以了。因为他们已经变成精英了。但是你要注意啊，精英是要高回报的，要养得起的，精英是要给足够的授权和关注的，不然他们是不可能在你的团队里长期的工作，他们也要存在的，他们也有价值。
所以你要尽快的干嘛呢？就是除了指方向，还要带着大家打胜仗，这个是管理的争议。管理就是带领团队一直打成这样，你就好做管理了。天天打败仗的团队，你就发现天天他妈都是管理问题，啥都管不好，每一个人都有问题，每个人都不好管。所以呢一个好的管理者一定要不断的带领大家去攻克更大的目标，做更大的事情。
比较大的仗让大家都能够感受到自己的存在感，并且给足够多的回报，能够让大家感受到价值的回报。那作为中层管理者呢，尽可能的跟上面的船长做沟通，现在基本是怎么样？那个瞭望是怎么样。然后这个甲板上面怎么样，他们互相之间的沟通是非常高效和高密度的。所以你要跟你的老板去沟通，尽量多互动管理。
其实还有一个很重要的是向上管理嘛。你作为一个中层管理，你不是说管事，管人这么简单，你向上管理，你跟你的老板之间建立信息管道，管好信息，然后通传跟下面人指示方向，让大家别混乱。公司有时候s o p有，可是公司还是混乱，为什么？因为公司的s o p定完了以后，已经不符合现在的打仗的情况了，前线跟后面已经脱节了。你作为一个中间的管理者，你没有真正的理解这个事情。
你一会儿就是将在外军令有所不受，一会儿就是我们充实朝廷，朝廷说啥是啥，然后下面的将士们一打败仗，军心一掉，啥也干不成，上面的人还震怒，御驾亲征，最后也打不赢，失败王朝覆灭也都不要。所以我们经常在公司里讲，叫腰部力量非常重要。他是这个第一能力要强，第二他是开放的沟通的，因为他承担了那个信息传达的一个能力。当然现在很多公司里面有协同办公的软件和共同的通赛啊，这些方面的东西来解决这方面的问题，对吧？所以如果你们有比较现代化的工具，其实也能减少这些管理者身上的负担嘛。
这样的话我们在管理上面不是管人，也不是管事，我们管系统对不对？最后呢其实就是最底层的那些小的管理，八十万的管理就是使命必达。然后呢临场反应要快，他平常花的更多精力，其实在研究事情上面，就是真正的怎么把事儿做好。因为他随时要顶上。比如说我们四个人的小兵进去，结果呢被土著干死了一半，两个人要回来减员了，他自己又要能打，又要能扛，还要把这个战友拖回来。
你懂我意思吗？他可不是说啊，我也坐在那，就像个纯粹的那个高层管理者样，直指方向，对吧？定定目标，下面人爱咋的，我在后面拿个枪在后面监督。不是这样的，你自己要身先士卒的，能打的中层管理者做好上传下达，根据战略目标的方向来决定自己打打的这个战术方面的东西的调整。然后要积极的沟通和报。但是如果战略层那边说坚决执行，不能变化，因为这个公司是他的，那就全力以赴。
不管我们认为是错的，也打就这么简单，这个是使命必达。所以这种情况下是要建立比较好的执行机制、奖惩机制和文化。所以，这种时候是要在管人上花很多精力的，其实不是管人选人和培养人的过程中要。所以呢高层管理者呢就更是了，然后自己花更多精力在怎么去建立更新的目标，怎么去指挥上。
所以不同层面的管理人在管事情呢，还是管人呢？这个概念上它是有很大的差异。而且随着现代化的很多的东西产生以后呢，加上这个不同的文化的冲击，其实增加了很多很多的内涵的。所以呢我们就不要再一直用一个二极管的思维在思考这个问题了。好吧，好像说这个世界就是这么简单，我就是靠管人来解决所有问题，还是我就是靠管事来解决所有问题。
这个我觉得有点太极端了，好吧。
我也说两句
刺鸟 
皮卡皮卡 
知更鸟 
